Il n'y a décidément pas loin du Capitole à la roche Tarpéienne, de la gloire à la déchéance, doit se dire Torben Soerensen. Au début de cette année, le patron de Bang & Olufsen vantait encore dans la presse britannique « l'exception B&O », ce moment de grâce où la pureté du son de ses fameuses chaînes hi-fi et multimédia rejoint celle de ses formes futuristes. Une expérience qui doit toujours pouvoir s'apprécier et se piloter sans effort « depuis son canapé, un verre de bon vin à la main ». Le grand luxe au pays de la high-tech. Trois jours plus tard, Torben Soerensen était débarqué sans ménagement par ses actionnaires « avec effet immédiat » pour cause de catastrophe boursière. Ses appréciations négatives sur l'année à venir, venant en même temps que l'annonce de résultats semestriels décevants, ont fait chuter le cours de l'action de 30 % en un jour, ponctuant un parcours boursier déjà très médiocre en 2007.
Ce n'est malheureusement pas la première fois que les actionnaires, au premier rang desquels les familles des fondateurs (très minoritaires), changent de cavalier pour tenter de rester dans la course impitoyable de l'électronique grand public, qui a déjà emporté la plupart de ses concurrents européens.
La célèbre firme danoise, fierté de tout un peuple - la Reine ne manque pas de venir les visiter quand elle s'aventure dans la province du Jutland au nord du Danemark -, aborde aujourd'hui la cinquième phase de son existence. Fondée en 1925 par deux ingénieurs, Peter Bang et Svend Olufsen, la société a prospéré, surtout après-guerre, en équipant tout le pays de postes de radio puis de télévision. C'est au tout début des années 1970 que cette existence relativement tranquille s'achève, comme beaucoup d'autres en Europe, sous la pression de l'arrivée des constructeurs asiatiques. La firme fait alors le choix stratégique de se réfugier sur la niche du haut de gamme et surtout du design. Largement inspiré par le mouvement esthétique du Bauhaus allemand d'avant-guerre, la firme avait déjà le souci de la forme parfaite et contemporaine. Elle va en faire son image de marque, quitte à s'associer à des designers étrangers, comme le britannique David Lewis, auteur des plus gros succès de la marque. Parallèlement et pour élargir son marché, la firme part à la conquête de l'international.
Son image est au zénith et ses modèles exposés au musée d'Art moderne de New York. Mais la course s'accélère et les moyens financiers viennent à manquer. Le produit se banalise dangereusement à force de côtoyer les JVC et autres Sony sur les étagères des marchands. Au début des années 1990, nouvelle restructuration et vente d'actifs à la clef. Loin d'abandonner le créneau du luxe, la firme va alors y renforcer son positionnement. Tout comme ses homologues de la mode ou de l'accessoire, Chanel ou Vuitton, la firme va s'engager dans une politique de distribution sélective avec l'ouverture de magasins à sa marque dans le monde entier. Un investissement coûteux (marketing et distribution représentent 20 % du chiffre d'affaires 2007), mais qui permet de maîtriser son image de luxe et de garder le contact avec des consommateurs qui n'hésitent pas à sortir plus de 15.000 euros pour l'équipement multimédia de leurs rêve. Aujourd'hui, les quelque 800 magasins exclusifs assurent 80 % des ventes mondiales.
Quand il est arrivé aux commandes en 2001, Soerensen, un ancien de Lego, l'autre mythe danois, s'est retrouvé aux commandes d'une entreprise renommée en termes d'image mais gonflée par des frais de fonctionnement considérables alors que la mondialisation et de nouvelles ruptures technologiques changeaient à nouveau les règles du jeu. La firme disposait ainsi d'un siège somptueux à Chicago pour ce qui ne restait qu'une PME de 2.500 personnes et moins de 600 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec une production encore entièrement concentrée au Danemark, à côté de la « ferme » qui a vu débuter Bang et Olufsen.
Il a donc appliqué les recettes classiques. Chasse aux coûts, d'un côté, avec simplification de l'organisation et ouverture d'une usine en République tchèque pour le préassemblage et les produits d'entrée de gamme. Conquête de nouveaux marchés, de l'autre, avec des magasins en Russie, en Inde et en Chine. Puis il a amorcé une diversification vers des segments professionnels comme l'automobile, avec l'équipement en audio de voitures de luxe Audi et Aston Martin et l'installation de ses chaînes et téléviseurs dans des hôtels cinq étoiles. La recette a fonctionné jusqu'en 2006, mais semble aujourd'hui marquer le pas. D'où l'adieu à Soerensen.
Pourquoi ? D'abord parce que la croissance patine. Et particulièrement sur ses deux plus importants marchés, le Danemark et la Grande-Bretagne. Les pays émergents, au premier rang desquels la Russie, ne suffisent pas à compenser le marasme européen. Ensuite parce que les diversifications engagées tardent elles aussi à prendre le relais. En fait, B&O est une nouvelle victime du syndrome Apple. La conjonction de la révolution numérique et de la mondialisation a réveillé d'un coup le marché endormi de l'électronique grand public. Apple en est le symbole. Pas d'usines en propre, une compétence forte sur le logiciel et un effort considérable porté sur le design et le marketing. Avec un cycle de renouvellement des produits qui est celui du téléphone mobile ou du lecteur MP3 : une durée de vie inférieure à deux ans compte tenu de l'augmentation des performances. Or le modèle du danois est à l'inverse de ce rythme frénétique. Comme tous les produits de luxe, il cherche plutôt à porter à son paroxysme des technologies matures et vend très cher des produits supposés durer plus de vingt ans.
Dès lors, de ses trois principaux facteurs de différenciation, la qualité de fabrication, la performance et le design, il ne lui reste que le design pour justifier un prix largement supérieur à celui d'un Apple. Quand il sort son premier lecteur MP3, celui-ci est vendu trois fois plus cher que son concurrent iPod alors qu'il ne possède ni écran ni disque dur. Même chose pour les téléviseurs à écran plat dont les prix chutent à la même vitesse que les performances augmentent.
B&O est donc dans une position fragile à un moment où toutes les marques s'emparent elles aussi du design. Son nom en fait le plus prestigieux des petits indépendants du secteur qui comme l'allemand Loewe (pour les téléviseurs) ou l'américain Bose (dans l'audio) tentent de survivre grâce au haut de gamme dans la jungle de l'électronique grand public. Les actionnaires de cette société au capital assez dispersé semblent souhaiter un recentrage de la firme. Après une longue période où les designers étaient les seuls décideurs, la firme s'est résolue à se rapprocher du modèle Apple : délocalisation à l'Est, groupe de développement pluridisciplinaire, effort sur le logiciel. La difficulté sera de concilier banalisation industrielle et excellence de conception, le tout avec des prix qui ne fassent pas fuir ses aficionados. Une voie étroite, à peine plus que celle qui séparait dans la Rome antique la puissance du Capitole de la déchéance de la roche Tarpéienne, cette colline voisine que l'on réservait aux suppliciés.
Les atouts de B&O
- Une image exceptionnelle.
- Qualité de fabrication reconnue.
- Référence en matière de design.
- Explosion des ventes
dans les pays émergents.
- Marge opérationnelle encore forte (12 %).
Les handicaps
- Mal adapté aux ruptures
et aux cycles du numérique.
- De plus en plus de mal
à justifier le prix premium.
- Croissance faible dans les pays matures.
- Des actionnaires
qui s'impatientent.
pescande@lesechos.fr
vu ici
http://www.lesechos.fr/info/metiers/4672699.htm
