Temps de travail

[Robert64]

La reconnaissance au travail, un talent à cultiver
(D'après www.managerattitude.fr)

Motiver ses collaborateurs, ce n’est pas qu’une affaire d’argent. La reconnaissance peut et doit prendre de multiples formes. Le manager qui les maitrise, les équilibre et fait preuve d’équité, a tout à y gagner en leadership, nous explique le consultant Christophe Laval.
Enquête après enquête, le désengagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise se révèle au grand jour, particulièrement en France. Et parmi les raisons régulièrement invoquées pour justifier ce désinvestissement, le manque de reconnaissance arrive en tête – et pas seulement au niveau des salaires.
« Les managers que je rencontre sont tous d’accord sur le constat de ce désengagement et du manque de reconnaissance, mais ils baissent les bras devant l’ampleur de la tâche ». Pour Christophe Laval, ancien DRH converti depuis plus de dix ans à cette nouvelle approche du management, consultant auprès de nombreux grands comptes français et conférencier, « des approches opérationnelles ont pourtant fait leurs preuves ». Notamment au Québec qui s’affirme, sur ce point comme sur celui du bien-être au travail, un territoire de réflexion d’avant-garde : « Ils savent mixer le pragmatisme nord-américain avec le respect de valeurs qui nous tiennent à cœur de ce côté-ci de Atlantique ».

Les quatre composantes de la reconnaissance au travail

Pour commencer, il n’y a pas une, mais des reconnaissances à considérer. Christophe Laval cite à ce sujet le professeur Jean-Pierre Brun : « Il y a la reconnaissance existentielle, celle qui concerne la personne et son comportement, ses valeurs. A l’autre extrémité, la reconnaissance des résultats, la plus évidente, car elle se raccroche à des objectifs. Puis la reconnaissance des pratiques de travail, notamment celle des expertises du collaborateur ; Et enfin, la reconnaissance de l’investissement, c’est-à-dire des efforts et de la prise de risque notamment ».

Reconnaître le travail fourni lors des compétitions perdues
Et il faut accorder une place à chacune d’entre elles. « Par exemple, tout miser sur la seule reconnaissance du résultat, sans valoriser les efforts, mène à ne récompenser que les appels d’offres gagnés par une équipe commerciale, sans reconnaître le travail fourni lors des compétitions perdues. Le risque est évidemment de démobiliser l’équipe pour de futurs projets. Pour prendre une analogie, imagine-t-on les spectateurs d’un match de football, qui ne se manifesteraient que lors d’un but, faisant silence absolu le reste du temps. Ce serait terrible pour les joueurs… ».
Les meilleures entreprises sont donc celles qui savent équilibrer les quatre formes de reconnaissance, et impliquer leurs managers dans la démarche. Il est important, pour en mesurer le succès, d’établir une cartographie des pratiques initiales, puis de renouveler régulièrement l’exercice afin d’aider les acteurs à constater les progrès réalisés.
« Cette cartographie révèle l’ADN de l’entreprise » poursuit Christophe Laval. Et pour le modifier, de nombreux outils sont disponibles. Par exemple, un changement de contenu dans les entretiens annuels, ou la création de comité de carrière pour des populations de non-cadres qui n’avaient jusque là pas accès à cet outil de management de leur évolution.

La reconnaissance au travail, au quotidien
Mais cette approche top-down ne peut pas tout résoudre. L’attitude quotidienne des managers avec leurs équipes s’avère essentielle. Sur le terrain, la reconnaissance n’est plus seulement dirigée du haut (l’encadrement) vers le bas (ses collaborateurs). « Elle s’exprime aussi latéralement, entre collègues et notamment parmi les nouvelles générations de collaborateurs. Et du bas vers le haut. Ici, on peut parler de charisme ou de leadership du management ».
Reste à agir concrètement. Christophe Laval constate deux attitudes majoritaires : « soit le cadre est persuadé qu’il fait déjà tout ce qu’il doit faire ; soit il a conscience de ses déséquilibres dans la manière de démontrer sa reconnaissance, mais ne sait comment les résoudre ».

Authenticité, réactivité, confiance
Pour débloquer la situation, le consultant mise sur trois dimensions :
• Etre authentique, sincère: si le manager ne croit pas aux vertus d’une stratégie de reconnaissance élargie et équitable, autant qu’il ne s’y frotte pas. « Sinon, on passe du côté de la manipulation, et les effets boomerang peuvent être délétères ». Reste à savoir libérer ses émotions, et à se livrer. Mais cela s’apprend.
• Réagir, réguler, innover: mieux vaut se donner des règles, et pour commencer : privilégier la réactivité. La reconnaissance trop tardive est contre-productive, car elle apparait comme artificielle. A l’inverse, la mesure de ce que l’on dit ou fait, même spontanément, permet de construire un cadre méthodologique et de préparer des réactions cohérentes, donc apparaissant comme équitables, lors de situations analogues ultérieures. Ce cadre global ne doit surtout pas empêcher le manager d’innover, soit sur la cause de la reconnaissance, soit sur sa modalité– une idée intéressante par exemple, pourra être récompensée par une invitation à participer à un comité de réflexion.
• Confiance versus contrôle: « Même si le système éducatif français nous induit à manager par le contrôle, ce que je reconnais bien souvent en conférence pour déculpabiliser les participants, il faut se défaire de ce réflexe et baser le management des hommes sur la confiance » souligne Christophe Laval. L’entreprise ainsi « libérée » associe plus facilement ses collaborateurs au changement, les écoute, les invite à co-construire l’avenir. « Ce sont aussi celles qui équilibrent le mieux les quatre formes de reconnaissance ».

Des résultats palpables
Christophe Laval, qui intervient aussi bien dans des entreprises de services (Coliposte, MEDIAPOST), de l’agro-alimentaire (Pernod Ricard), de l’IT (Inria) ou encore du secteur public (CHU de Dijon, Ville de Lausanne) évoque d’abord des diminutions très visibles de l’absentéisme. Sans compter la nette remontée des indicateurs d’ambiance et de bien-être au travail. « Dans reconnaissance, il y a connaissance » conclut-il. « Le secret des managers qui réussissent tient bien souvent à cette capacité qu’ils ont eu de faire, en toute lucidité, un travail d’analyse de la connaissance et de la confiance qui existaient entre eux et les autres ».
Dans reconnaissance, il y a connaissance

[gloinfred]

En écoutant une émission, j'ai réalisé ce matin qu'en réalité, tout le monde était pour la réduction du temps de travail...

- Les gens très à gauche veulent passer à 32h
- les gens de droite prennent exemple sur l’Angleterre ou l’Allemagne, pays où les temps partiels sont la normes
- les plus libéraux poussent pour permettre al mise en place des produits type ubber et poussent vers des trucs type auto-entrepreneurs pour tous, qui sont des facto des générateurs de temps partiels.

Donc en fait, tout le monde est d'accord sur ce qu'il y a faire... On clôture le sujet ou on se contente de le renommer en "réduction du temps de travail, quel modèle chosir?"?

[Loug]

bien vu

[poilau]

La reconnaissance au travail, un talent à cultiver
(D'après http://www.managerattitude.fr)

Motiver ses collaborateurs, ce n’est pas qu’une affaire d’argent. La reconnaissance peut et doit prendre de multiples formes. Le manager qui les maitrise, les équilibre et fait preuve d’équité, a tout à y gagner en leadership, nous explique le consultant Christophe Laval.
Enquête après enquête, le désengagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise se révèle au grand jour, particulièrement en France. Et parmi les raisons régulièrement invoquées pour justifier ce désinvestissement, le manque de reconnaissance arrive en tête – et pas seulement au niveau des salaires.
« Les managers que je rencontre sont tous d’accord sur le constat de ce désengagement et du manque de reconnaissance, mais ils baissent les bras devant l’ampleur de la tâche ». Pour Christophe Laval, ancien DRH converti depuis plus de dix ans à cette nouvelle approche du management, consultant auprès de nombreux grands comptes français et conférencier, « des approches opérationnelles ont pourtant fait leurs preuves ». Notamment au Québec qui s’affirme, sur ce point comme sur celui du bien-être au travail, un territoire de réflexion d’avant-garde : « Ils savent mixer le pragmatisme nord-américain avec le respect de valeurs qui nous tiennent à cœur de ce côté-ci de Atlantique ».

Les quatre composantes de la reconnaissance au travail

Pour commencer, il n’y a pas une, mais des reconnaissances à considérer. Christophe Laval cite à ce sujet le professeur Jean-Pierre Brun : « Il y a la reconnaissance existentielle, celle qui concerne la personne et son comportement, ses valeurs. A l’autre extrémité, la reconnaissance des résultats, la plus évidente, car elle se raccroche à des objectifs. Puis la reconnaissance des pratiques de travail, notamment celle des expertises du collaborateur ; Et enfin, la reconnaissance de l’investissement, c’est-à-dire des efforts et de la prise de risque notamment ».

Reconnaître le travail fourni lors des compétitions perdues
Et il faut accorder une place à chacune d’entre elles. « Par exemple, tout miser sur la seule reconnaissance du résultat, sans valoriser les efforts, mène à ne récompenser que les appels d’offres gagnés par une équipe commerciale, sans reconnaître le travail fourni lors des compétitions perdues. Le risque est évidemment de démobiliser l’équipe pour de futurs projets. Pour prendre une analogie, imagine-t-on les spectateurs d’un match de football, qui ne se manifesteraient que lors d’un but, faisant silence absolu le reste du temps. Ce serait terrible pour les joueurs… ».
Les meilleures entreprises sont donc celles qui savent équilibrer les quatre formes de reconnaissance, et impliquer leurs managers dans la démarche. Il est important, pour en mesurer le succès, d’établir une cartographie des pratiques initiales, puis de renouveler régulièrement l’exercice afin d’aider les acteurs à constater les progrès réalisés.
« Cette cartographie révèle l’ADN de l’entreprise » poursuit Christophe Laval. Et pour le modifier, de nombreux outils sont disponibles. Par exemple, un changement de contenu dans les entretiens annuels, ou la création de comité de carrière pour des populations de non-cadres qui n’avaient jusque là pas accès à cet outil de management de leur évolution.

La reconnaissance au travail, au quotidien
Mais cette approche top-down ne peut pas tout résoudre. L’attitude quotidienne des managers avec leurs équipes s’avère essentielle. Sur le terrain, la reconnaissance n’est plus seulement dirigée du haut (l’encadrement) vers le bas (ses collaborateurs). « Elle s’exprime aussi latéralement, entre collègues et notamment parmi les nouvelles générations de collaborateurs. Et du bas vers le haut. Ici, on peut parler de charisme ou de leadership du management ».
Reste à agir concrètement. Christophe Laval constate deux attitudes majoritaires : « soit le cadre est persuadé qu’il fait déjà tout ce qu’il doit faire ; soit il a conscience de ses déséquilibres dans la manière de démontrer sa reconnaissance, mais ne sait comment les résoudre ».

Authenticité, réactivité, confiance
Pour débloquer la situation, le consultant mise sur trois dimensions :
• Etre authentique, sincère: si le manager ne croit pas aux vertus d’une stratégie de reconnaissance élargie et équitable, autant qu’il ne s’y frotte pas. « Sinon, on passe du côté de la manipulation, et les effets boomerang peuvent être délétères ». Reste à savoir libérer ses émotions, et à se livrer. Mais cela s’apprend.
• Réagir, réguler, innover: mieux vaut se donner des règles, et pour commencer : privilégier la réactivité. La reconnaissance trop tardive est contre-productive, car elle apparait comme artificielle. A l’inverse, la mesure de ce que l’on dit ou fait, même spontanément, permet de construire un cadre méthodologique et de préparer des réactions cohérentes, donc apparaissant comme équitables, lors de situations analogues ultérieures. Ce cadre global ne doit surtout pas empêcher le manager d’innover, soit sur la cause de la reconnaissance, soit sur sa modalité– une idée intéressante par exemple, pourra être récompensée par une invitation à participer à un comité de réflexion.
• Confiance versus contrôle: « Même si le système éducatif français nous induit à manager par le contrôle, ce que je reconnais bien souvent en conférence pour déculpabiliser les participants, il faut se défaire de ce réflexe et baser le management des hommes sur la confiance » souligne Christophe Laval. L’entreprise ainsi « libérée » associe plus facilement ses collaborateurs au changement, les écoute, les invite à co-construire l’avenir. « Ce sont aussi celles qui équilibrent le mieux les quatre formes de reconnaissance ».

Des résultats palpables
Christophe Laval, qui intervient aussi bien dans des entreprises de services (Coliposte, MEDIAPOST), de l’agro-alimentaire (Pernod Ricard), de l’IT (Inria) ou encore du secteur public (CHU de Dijon, Ville de Lausanne) évoque d’abord des diminutions très visibles de l’absentéisme. Sans compter la nette remontée des indicateurs d’ambiance et de bien-être au travail. « Dans reconnaissance, il y a connaissance » conclut-il. « Le secret des managers qui réussissent tient bien souvent à cette capacité qu’ils ont eu de faire, en toute lucidité, un travail d’analyse de la connaissance et de la confiance qui existaient entre eux et les autres ».
Dans reconnaissance, il y a connaissance

Beaucoup trop de managers sont incompétents en France, et j'avais déjà donné mon explication : l'indexation du salaire sur l'organigramme qui tend à faire nommer à des postes d'encadrement des personnes sans doute compétentes par ailleurs mais qui ne sont pas faites pour encadrer et mener une équipe.

Et on aura beau leur payer autant de formations qu'on veut, on n'en fera pas des meneurs pour autant.

[Betekaa]

pour motiver le PPFVA, je vous conseil la méthode chinoise



Dans la ville de Changzhi en Chine, le patron d'une banque a humilié ses employés les moins performants en leur donnant des fessées . C'est en tout 8 commerciaux de la banque qui ont eu le droit à une punition devant le reste du personnel, car ils n'ont pas été assez productifs. L'homme muni d'une grande règle est passé derrière chaque employé pour leur donner un coup assez violent et douloureux sur les fesses.

[Robert64]

...
Beaucoup trop de managers sont incompétents en France, et j'avais déjà donné mon explication : l'indexation du salaire sur l'organigramme qui tend à faire nommer à des postes d'encadrement des personnes sans doute compétentes par ailleurs mais qui ne sont pas faites pour encadrer et mener une équipe.

Et on aura beau leur payer autant de formations qu'on veut, on n'en fera pas des meneurs pour autant.

C'est le mythe français "du mexicain au grand sombrero", Zorro, quoi!
On attend l'homme providentiel, celui qui par sa seule présence fait que tous les problèmes se règlent par magie. (tiens, en politique aussi)
Attitude commode qui évite de se poser la question de la quantité du travail de fond qu'il faudrait faire.
Regarde comment sont managées les entreprises allemandes ,suisses...
Pas de Zorro, mais du sérieux.
A+

[Snatcher]

C'est le mythe français "du mexicain au grand sombrero", Zorro, quoi!
On attend l'homme providentiel, celui qui par sa seule présence fait que tous les problèmes se règlent par magie. (tiens, en politique aussi).

On a aussi le mythe encore plus français "du général au grand képi"!

[Robert64]

C'est le mythe français "du mexicain au grand sombrero", Zorro, quoi!
On attend l'homme providentiel, celui qui par sa seule présence fait que tous les problèmes se règlent par magie. (tiens, en politique aussi).

On a aussi le mythe encore plus français "du général au grand képi"!

Ah oui, et en plus celui là, il n'est pas importé.

[laurent martiarena]

moi il y à un truc tout simple que j'aimerais que l'on m'explique : comment faire plus avec moins ?

comment avoir toujours plus de consommation avec moins d'heures de travail et donc un revenu moindre ?

sans redéfinir fondamentalement les principes de la société de consommation j'ai des doutes.

[gloinfred]

moi il y à un truc tout simple que j'aimerais que l'on m'explique : comment faire plus avec moins ?

comment avoir toujours plus de consommation avec moins d'heures de travail et donc un revenu moindre ?

sans redéfinir fondamentalement les principes de la société de consommation j'ai des doutes.

Ta question n'a pas vraiment de sens car tu ne compares pas deux périmètres identiques. La consommation se mesure à l’échelle du pays, alors que tu parles des revenus d'une famille.

En fait, avec la réduction du temps de travail, il n'y a pas "moins de revenus". OU plutôt, il y aura moins de revenu pour certains et plus pour d'autres. Il y a autant de revenus, mais répartis différemment.

Exemple:
Si ton pays génère 1 million par mois, et que tu as 100 habitants:
- soit tu fais un temps plein qui gagne 1 million et 99 chômeurs. Tu as donc 1 personne qui consomme, et qui peut acheter tout ce dont elle a besoin et épargner le reste (tu vends donc 1 voiture et une TV => consommation faible).
- soit tu fais 100 temps partiels à 10 000€ chacun. Le revenu moyen est identique, tu as 100 personnes qui consommes et quasiment personne qui épargne (tu vends donc 100 TV, 100 bagnoles...).

Ceci dit, il est vraiment amusant de constater que tous les courants sont d'accord sur le principe de la réduction du temps de travail, qu'ils en aient conscience ou non.
Les gens les plus à gauche veulent pousser vers les 32h,
Les plus libéraux poussent clairement vers une réduction du temps de travail:
- les ubber,
- les auto-entrepreneurs,
- les contrats courts ou à temps partiels,
- la flexibilité des contrats de travail (faire travailler un gars 6 mois puis le virer quand la charge baisse, c’est de la réduction du temps de travail).

[poilau]

...
Beaucoup trop de managers sont incompétents en France, et j'avais déjà donné mon explication : l'indexation du salaire sur l'organigramme qui tend à faire nommer à des postes d'encadrement des personnes sans doute compétentes par ailleurs mais qui ne sont pas faites pour encadrer et mener une équipe.

Et on aura beau leur payer autant de formations qu'on veut, on n'en fera pas des meneurs pour autant.

C'est le mythe français "du mexicain au grand sombrero", Zorro, quoi!
On attend l'homme providentiel, celui qui par sa seule présence fait que tous les problèmes se règlent par magie. (tiens, en politique aussi)
Attitude commode qui évite de se poser la question de la quantité du travail de fond qu'il faudrait faire.
Regarde comment sont managées les entreprises allemandes ,suisses...
Pas de Zorro, mais du sérieux.
A+

Sans parler d'homme providentiel, y a quand même un sacré nombre de guignols dans les managers. Et au plus la boîte est grosse et au plus c'est le cas. On dilue les responsabilités, personne ne veut prendre d'initiative et encore moins de sortir en terrain miné, tout le monde se réfugie derrière ses plannings auxquels personne ne croit ...

[Betekaa]

tout le monde se réfugie derrière ses plannings auxquels personne ne croit ...

mais tu fais ce que tu veux comme planning avec ta famille



(j'ai eu du mal à trouver une photo pas trop gore, ne me remerciez pas )

[ogobert]

Exemple:
Si ton pays génère 1 million par mois, et que tu as 100 habitants:
- soit tu fais un temps plein qui gagne 1 million et 99 chômeurs. Tu as donc 1 personne qui consomme, et qui peut acheter tout ce dont elle a besoin et épargner le reste (tu vends donc 1 voiture et une TV => consommation faible).
- soit tu fais 100 temps partiels à 10 000€ chacun. Le revenu moyen est identique, tu as 100 personnes qui consommes et quasiment personne qui épargne (tu vends donc 100 TV, 100 bagnoles...).

Le problème c'est que si les TV et les bagnoles ne sont pas fabriquées sur place, ca ne génère pas d'emploi ou très peu ( vente et sav globalement )

[gloinfred]

Exemple:
Si ton pays génère 1 million par mois, et que tu as 100 habitants:
- soit tu fais un temps plein qui gagne 1 million et 99 chômeurs. Tu as donc 1 personne qui consomme, et qui peut acheter tout ce dont elle a besoin et épargner le reste (tu vends donc 1 voiture et une TV => consommation faible).
- soit tu fais 100 temps partiels à 10 000€ chacun. Le revenu moyen est identique, tu as 100 personnes qui consommes et quasiment personne qui épargne (tu vends donc 100 TV, 100 bagnoles...).

Le problème c'est que si les TV et les bagnoles ne sont pas fabriquées sur place, ca ne génère pas d'emploi ou très peu ( vente et sav globalement )

J'ai pris l'exemple de la TV, mais ça marche aussi avec la vente de fromage.

Ceci dit, objectivement, la problématique du lieu de production est peu lié au temps de travail. Si tout est produit à l’extérieur (donc balance commerciale négative) il n'y a pas de solution,quel que soit le modèle retenu. En effet,n si le pognon sort du pays en continu, le pays est mort à court / moyen terme quoi qu'il arrive.
De toute façon, il n'y a pas de quoi donner 40 h de boulot/semaine à 20 millions de français. Du coup, la question de la réduction du temps de travail, c’est surtout de savoir si on veut:
- peu de personnes qui bossent et donc qui gagnent un max, puis qui payent pour tous les autres
- tout le monde qui bosse et qui gagne un peu.

Globalement, tout le monde est d'accord sur la baisse du temps de travail. Les gens très à gauche veulent passer à 32h. Les gens de droite veulent des contrats souples pour pouvoir faire 40h pendant 6 mois puis à 0 h pendant le reste de l'année.

[Kolian]

Tout le monde n'est pas d accord sur la baisse du temps de travail.

En plus, c'est une fausse solution pour régler le problème.
On peut largement donner du boulot a plus de monde...Il faut juste réduire la pression fiscale de l'Etat avant toute chose.
(tant sur les cotisations salariales/patronales que sur les autres taxes/impots )